Co dała Ci szkoła trenerów?

Znajomi, gdy dowiedzieli się o moim zamiarze uczestnictwa w projekcie, żartowali, że albo idę tam uczyć innych, albo, że z moją pamięcią już „cos nie tak” i muszę wrócić do szkoły. Zabawne, bo program szkoły trenerów został tak ułożony, że i jedni i drudzy po trochu mieli racji. Zajęcia zostały tak opracowane, że każdy miał możliwość wielokrotnie dzielić się swoimi doświadczeniami z innymi uczestnikami, ale też podglądać prowadzących w akcji i dopytywać ich o rożne aspekty warsztatu trenerskiego. Mógł uzyskiwać fachową i konkretną informację zwrotną co do swoich własnych poczynań.

Dla mnie najistotniejsze były te dwa aspekty. Po pierwsze możliwość „spojrzenia na siebie” oczami doświadczonych trenerów. Po drugie, okazja do „naostrzenia piły”, czyli przypomnienia i rozszerzenia niektórych teoretycznych podstaw tego, co często wykonuje się od lat rutynowo.

A czym powinien się różnić program szkolenia trenerów biznesu od trenerów uczących informatyki, terapeutów czy językowców?

Gdyby szukać wspólnego mianownika dla wymienionych w pytaniu trenerów, to mógłby on zamknąć się w stwierdzeniu, że wszyscy oni powinni wiedzieć CZEGO i JAK uczyć innych.  Cała reszta, czyli specyfika zagadnienia, rodzaj i charakter uczestników tych szkoleń i ich oczekiwania, rodzaj relacji trener-uczestnik, znaczenie autorytetu trenera, itp. w dużej mierze będą inne. I to chyba najbardziej rzutować może na różnice w programie szkolenia. Być może również specyfika i stopień skomplikowania narzędzi używanych w szkoleniach biznesowych będzie znaczącym wyróżnikiem?

Czy ukończona szkoła spełniła Twoje oczekiwania pod tym względem?

Tak, w dużej mierze moje oczekiwania zostały spełnione. Moja satysfakcja byłaby zapewne całkowita, gdyby program – szczególnie w części związanej z badaniem potrzeb szkoleniowych - próbował bardziej zbliżyć się do realiów pracy trenerów wewnętrznych. Obecny jego kształt zbyt mocno akcentuje sytuacje typowe dla trenera zewnętrznego, przy braku adekwatnych odniesień do sytuacji wewnątrz korporacji.

Pomysłem, który mi się spodobał, i który należałoby nawet wzmocnić w przyszłych edycjach, było budowanie „po kawałku” swojego programu „egzaminacyjnego” poprzez zastosowanie od razu, w każdym niemal module, świeżo zdobytej wiedzy, pomysłów, doświadczeń.

Po co zbudowaliście w Waszej firmie zespół trenerów wewnętrznych?

Nasza firma charakteryzuje się z jednej strony wysokim i stale rosnącym poziomem wiedzy fachowej wymaganym do wykonywania pracy, z drugiej dużą dynamiką zmian. Trzecim aspektem jest typowa dla tego rodzaju działalności (shared services / offshoring) rotacja (mimo, iż jej poziom jest znacznie niższy niż średnia) – a to oznacza konieczność ciągłego wdrażania nowych pracowników. W takich warunkach  trudno byłoby funkcjonować bez zespołu ludzi dbających o właściwy przepływ wiedzy, umiejętności i doświadczeń.

Trenerzy mają wspierać sprawne wdrażanie nowych pracowników i nowych procesów. Mają też uczestniczyć w budowaniu kultury organizacyjnej ukierunkowanej na dzielenie się wiedzą. I nie chodzi tu tylko o „zatrzymywanie” wiedzy w miejscach, z których mogłaby ona „znikać” z powodu rotacji ludzi. Zespół taki świetnie można wykorzystywać jako pomoc w rozwiązywaniu problemów - jako wewnętrzni doradcy potrafiący skuteczniej przekazywać wiedzę, ale też jako „dostarczyciele” rozwiązań szkoleniowych – tam, gdzie sytuacja wymagać będzie takiej właśnie interwencji.

W Shell praca „trenera wewnętrznego” to dodatkowa lub częściowa rola a nie W szkole trenerów uczestniczyły takie osoby, które są w dużej mierze źródłem wiedzy eksperckiej w swej dziedzinie, a uczestnictwo w projekcie podniosło ich umiejętności związane z przekazywaniem tej wiedzy. stanowisko.

W porównaniu do usług zewnętrznych konsultantów czy trenerów czynnikiem stanowiącym o przewadze tego rozwiązania jest czas – wewnętrzny zespół może reagować niemal natychmiast. Nie musi przechodzić drogi zatwierdzania budżetów, przetargów, badania potrzeb, ustalania programu, itd. Poza tym istotny jest czynnik znajomości miejsca – struktury firmy, procesów, ludzi, specyfik, itd. „Desant” z zewnątrz często uczy się tego „w trakcie akcji”, będąc narażonym na „miny” zwyczajów, niepisanych praw i zasad, nieufności ludzi czy braku czasu na dzielenie się wiedzą o problemie, który ma być rozwiązany. Wiąże się to bezpośrednio z adekwatnością zastosowanych rozwiązań. Dlatego trenerzy wewnętrzni zdecydowanie lepiej sprawdzą się w szkoleniach twardych, specjalistycznych, specyficznych dla naszej firmy.

Czynnik kosztów jest zbyt oczywisty, by szerzej go omawiać, wymienię więc tylko dla porządku.

Być może nie ostatni, ale godny wymienienia jest też aspekt nawiązujący do celu posiadania takiego zespołu. Otóż cała wiedza będąca efektem działań trenerów wewnętrznych może pozostać i krążyć w organizacji. W przypadku trenerów zewnętrznych, po zakończeniu szkolenia i ich wyjeździe, często wiedza pozostaje w materiałach szkoleniowych, zamkniętych w szafie czy biurku.

Jakie szkolenia planujecie w przyszłości realizować siłami zespołu wewnętrznego?

Spośród programów szkoleniowych już stworzonych przez uczestników szkoły, jak też ich przyszłe pomysły, w zasadzie wszystkie mają szanse realizacji. Wymaga to jednak stworzenia im odpowiednich warunków, szczególnie poprzez wpasowanie ich w istniejący korporacyjny system treningowy. Pewnie szybciej i łatwiej uda się to w przypadku krótszych, specyficznych dla danego obszaru szkoleń twardych, które mogą służyć bieżącemu poznawaniu czy doskonaleniu procesów  Przy wspomnianej wcześniej dużej ilości zmian, takie szkolenia „lokalne” mogą być rozwiązaniem najlepszym czy wręcz jedynym.

W jakich firmach (o jakiej specyfice) Twoim zdaniem sprawdzi się zespół trenerów wewnętrznych, a w jakich nie warto go tworzyć?

Tam, gdzie jest kogo i czego uczyć. Zatem tam, gdzie jest nowy, nie w pełni wykwalifikowany zespół lub tam, gdzie mamy do czynienia ze wzrostem zatrudnienia albo rotacją. Także tam, gdzie wciąż pojawiają się nowe lub doskonalone są istniejące procesy. Wewnętrzny zespół trenerski może być ważnym elementem zarządzania zmianą.

Projekt pt.”Akademia Rozwoju Kompetencji Trenerów Wewnętrznych” przygotowany przez firmę doradczo-szkoleniową Training Partners sp. z o.o.  był odpowiedzią na ogłoszony konkurs przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) w ramach projektu systemowego pt. „Podnoszenie kompetencji kadry szkoleniowej".  W 100% został sfinansowany z Europejskiego Fundusz Społecznego w ramach programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Przy opracowaniu koncepcji wykorzystaliśmy sygnalizowane potrzeby zarówno przez przedsiębiorców, realizujących politykę rozwoju kadr przez szkolenia wewnętrzne jak i samych osób, które pełnią funkcję trenera wewnętrznego w przedsiębiorstwie. W przypadku Trenerów wewnętrznych mamy do czynienia z dużą grupą zawodową, która ma wiedzę specjalistyczną niezbędną do realizacji zadań przedsiębiorstwa, ale i deficyty jeżeli chodzi o narzędzia i metody prowadzenia szkoleń. Przygotowany w ten sposób wniosek był odpowiedzią na priorytetów działania związanym z promocją podnoszenia kwalifikacji zawodowych oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.

W sytuacji zmiany, przedsiębiorstwa muszą być lepiej przygotowane, aby szybciej i bardziej profesjonalnie reagować. Możliwość wdrożenia elastycznych form zatrudnienia, wiedza na temat optymalizacji procesów kadrowych, zwiększa szanse na sukces na bardzo konkurencyjnym rynku. Dobrze przygotowana kadra trenerów,  może w krótszym czasie dostosować potencjał pracowników do nowych zadań, wpływając na zmniejszenie kosztów reorganizacji i adaptacji przedsiębiorstwa. W pewnym stopniu przeciwdziałają również wzrostowi bezrobocia poprzez uczestnictwo w procesie reorganizacji i adaptacji przedsiębiorstwa  w wyniku np. zmian technologicznych.

Firma Training Partners budując program szkoły wykorzystała posiadane doświadczenie w realizacji projektów szkoleniowych dla przedsiębiorstw i ich trenerów wewnętrznych. Kolejną sprawą było  wprowadzenie jednolitego standardu i wymagań określających poziom szkoleń w organizacji. Doświadczenia przedsiębiorstw, pokazują, że szczególnie w dużych organizacjach o strukturze wielozakładowej np. Shell, Wurth, Leroy Merlin, Pracuj, wygląda to bardzo różnie i poziom jest bardzo zróżnicowany. Nie ma wypracowanych standardów i wymagań dla szkoleń wewnętrznych, głównie dlatego, że poziom umiejętności i  kompetencji Trenerów jest bardzo różny, zarówno co do technik jak i stosowanych metod nauczania. Program szkoły był odpowiedzią na zidentyfikowane luki kompetencyjne w badanej grupie 128 trenerów wewnętrznych.

Uczestnictwo w projekcie dało uczestnikom szanse na wyrównanie różnic w poziomie szkoleń jak i kompetencji osobistych.